5月18日晚，紅杉全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國(guó)創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨進(jìn)行了一場(chǎng)圍爐夜話。在這場(chǎng)近1個(gè)小時(shí)直播的對(duì)話中，沈南鵬和霍華德·舒爾茨共同分享了他們對(duì)于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的最新思考，特別是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家如何在公司文化、價(jià)值觀等層面去打造受人尊重和可持續(xù)發(fā)展的理念，構(gòu)建長(zhǎng)青基業(yè)，以及作為這個(gè)時(shí)代的一份子，如何用“長(zhǎng)青主義”去經(jīng)營(yíng)好事業(yè)和生活。

創(chuàng)業(yè)初心：價(jià)值觀的基石不可撼動(dòng)

在直播中，沈南鵬首先提問(wèn)霍華德·舒爾茨：“講一下星巴克創(chuàng)業(yè)初期的故事，是什么讓你選擇咖啡作為你熱愛(ài)的事業(yè)？”

霍華德·舒爾茨說(shuō)，“我在紐約市長(zhǎng)大，1982年結(jié)婚后，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當(dāng)時(shí)在派克市場(chǎng)上已經(jīng)有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒(méi)有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，之前我從沒(méi)有去過(guò)歐洲。我走在米蘭的街頭，然后坐火車到了佛羅娜，那時(shí)候我被意大利的咖啡館迷住了。當(dāng)時(shí)整個(gè)意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個(gè)街區(qū)都會(huì)遇到一個(gè)小小的咖啡館，當(dāng)我走進(jìn)這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區(qū)感深深地打動(dòng)了我。

于是，我?guī)е粋€(gè)想法馬上回到美國(guó)，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉(zhuǎn)型成一家向美國(guó)顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有資金，我必須說(shuō)服美國(guó)的投資人提供給我一些風(fēng)投資金，來(lái)擴(kuò)大星巴克的事業(yè)。然而242位投資人和投資機(jī)構(gòu)拒絕了我。他們說(shuō)沒(méi)有人想要花2-3美元買一杯意大利語(yǔ)的、念不出名字的咖啡。

那時(shí)候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因?yàn)槲以诜浅Ｘ毟F的家庭長(zhǎng)大，沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)。我想要?jiǎng)?chuàng)建一家公司，能夠給所有的伙伴提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股權(quán)。因此，我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權(quán)交給我們的伙伴，并給他們上醫(yī)療保險(xiǎn)，從某種意義上說(shuō)，這將會(huì)“稀釋”掉他們的一部分投資，但是我不覺(jué)得這是”稀釋”，這是具有增值性的投資。

我希望能夠幫助我們的伙伴，減少流失率，提高業(yè)績(jī)，樹立他們的主人翁精神。后來(lái)我終于獲得了一些投資。在1987年我們有11家門店和100名伙伴，同時(shí)我們還有一個(gè)夢(mèng)想——打造一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會(huì)責(zé)任感的公司，一家秉持良知能夠?yàn)槲覀兯诘纳鐓^(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。這就是我創(chuàng)建企業(yè)的基石，創(chuàng)業(yè)旅程就此開始。”

霍華德·舒爾茨也想了解沈南鵬，作為中美兩國(guó)知名的投資人：“在做投資的時(shí)候，最看重的創(chuàng)業(yè)者品格是什么？”

沈南鵬表示，“坦率地說(shuō)，我也在思考這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲倚枰獜某晒Ξ?dāng)中學(xué)習(xí)，也要從失敗當(dāng)中學(xué)習(xí)。正如你所說(shuō)，像星巴克一樣，創(chuàng)始人需要對(duì)自己的事業(yè)充滿熱忱。其次，他必須為此做好充分的準(zhǔn)備。我舉一個(gè)例子，我們有一位成員企業(yè)的創(chuàng)始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開了幾家小咖啡店，但很快就發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常迫切的問(wèn)題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來(lái)自全球各地的現(xiàn)金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經(jīng)營(yíng)咖啡店，而是要?jiǎng)?chuàng)建一家現(xiàn)代支付系統(tǒng)的公司來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。他對(duì)這件事萌發(fā)了非常大的熱情。雖然他從沒(méi)做過(guò)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，但因?yàn)樵谀Ω康だ腎T部門工作，又有計(jì)算機(jī)學(xué)科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你對(duì)一份事業(yè)充滿熱忱，你需要會(huì)為此做好準(zhǔn)備。

這從另一面說(shuō)明創(chuàng)業(yè)者成立一家公司，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實(shí)現(xiàn)的需求，這是企業(yè)能走上長(zhǎng)青之路的根本愿景。”

不斷創(chuàng)新：永遠(yuǎn)不去打“防守戰(zhàn)”

這兩位享譽(yù)全世界的商界領(lǐng)袖和投資人，他們背后的企業(yè)都已有超過(guò)半個(gè)世紀(jì)的歷史，并成功穿越了數(shù)次至暗時(shí)刻和經(jīng)濟(jì)周期。對(duì)于創(chuàng)新也有著各自的理解。

沈南鵬提出：星巴克一直在全球享有盛譽(yù)，有時(shí)候當(dāng)我們談及投資，我們總是會(huì)說(shuō)要投資那些具有長(zhǎng)青主義精神的公司，星巴克就是典型代表。在過(guò)去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進(jìn)品牌的知名度，并且讓它真正成為歷久彌新的公司？

霍華德·舒爾茨回答：我來(lái)做一個(gè)比喻，我們想象有兩個(gè)蓄水池，它們都是滿的。一個(gè)蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個(gè)則是不斷蓄水。因此，建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產(chǎn)“蓄水”。

針對(duì)我們的品牌，人們認(rèn)為星巴克是非常好的營(yíng)銷公司，然而我們不做廣告，我們從來(lái)不是一家營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的公司，秘訣在于，我們是一家以文化驅(qū)動(dòng)的公司。事實(shí)上，我們由內(nèi)向外地建立品牌，通過(guò)穿著星巴克綠圍裙伙伴們的眼神、想法、關(guān)愛(ài)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

要建立一個(gè)偉大持久的品牌，你必須要在各個(gè)維度構(gòu)建信任與認(rèn)可。與你的伙伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應(yīng)商彼此信任，等等所有人。但是有時(shí)候，比如2008年，我們當(dāng)時(shí)不得不關(guān)閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產(chǎn)。

所以，另一個(gè)問(wèn)題是，如果你損耗了品牌資產(chǎn)，你將如何進(jìn)行補(bǔ)償？我不斷地思考關(guān)于價(jià)值觀、指導(dǎo)原則、我們的品牌文化等問(wèn)題。我們要如何做才能不斷為品牌文化賦能？然而最糟糕的是，我看到過(guò)很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。沒(méi)有人可以輕易取得成功，成功必須通過(guò)日復(fù)一日的努力去贏得。除了成功要不斷去努力贏得，還有另一件事，我們必須要保持星巴克的創(chuàng)業(yè)基因（DNA）。

現(xiàn)在星巴克是成功的，當(dāng)你成功的時(shí)候，你往往會(huì)開始謹(jǐn)小慎微，就像比賽時(shí)開始打防守了。突然你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不再是向前沖鋒，而是在向后退縮。我想要向前一步，我想挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。并且，我也能接受失敗，我不想要重復(fù)失敗，但是我希望鼓勵(lì)大家去嘗試。我們必須要不斷地推動(dòng)創(chuàng)新，不滿足于現(xiàn)狀，不自以為是。我不想只看股價(jià)、不想只看收入損益表，這不能代表我們的成功。

沈南鵬總結(jié)：我認(rèn)為你提到的兩點(diǎn)非常重要：第一，要始終保持對(duì)新趨勢(shì)的敏感度，并不斷尋求創(chuàng)新，不要害怕犯錯(cuò)，而且，如果你是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不要只打“防守戰(zhàn)”，你不能覺(jué)得自己是安全的，沒(méi)有什么是理所當(dāng)然的。第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業(yè)決定時(shí)非常重要的考量要素。很多時(shí)候公司的股東，不管是私人企業(yè)還是上市公司，都可能會(huì)忘記這一點(diǎn)。他們忘記如果你是CEO，在你的企業(yè)生態(tài)中最重要的就是顧客和員工。從長(zhǎng)期主義來(lái)看，這一點(diǎn)就能決定公司是否可以長(zhǎng)青不敗。

霍華德·舒爾茨補(bǔ)充了他對(duì)創(chuàng)新的理解：“首先，當(dāng)我聽到創(chuàng)新時(shí)，我想到的第一件事是要有顛覆性的創(chuàng)新，我想的是顛覆市場(chǎng)。有很多次，人們認(rèn)為產(chǎn)品線的延伸、新口味的推出，甚至一個(gè)新的尺寸的變化，因?yàn)轭櫩头答伔e極，大家就認(rèn)為這是了不起的創(chuàng)新。但其實(shí)這不是創(chuàng)新，這是責(zé)任。我想要顛覆市場(chǎng)，就像我們推出橄欖油咖啡飲品，這正是一種顛覆性的創(chuàng)新。

關(guān)于顧客和伙伴，我是這樣想的。我們是一家100%面向消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)的公司，我們的員工，在內(nèi)部稱為伙伴，因?yàn)樗麄儞碛泄蓹?quán)。我們要面對(duì)顧客，但不能只面對(duì)顧客而忽略了伙伴。所以在你對(duì)顧客創(chuàng)新的同時(shí)，也必須對(duì)伙伴有同樣的創(chuàng)新。

星巴克在美國(guó)的發(fā)展史上，我們?yōu)榛锇樘峁┽t(yī)療保險(xiǎn)比美國(guó)政府為公民提供醫(yī)療保險(xiǎn)早25年，星巴克是美國(guó)第一家為伙伴提供醫(yī)保的公司。幾年前，Belinda Wong（王靜瑛，星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)兼CEO）和我說(shuō)，她很喜歡我們?yōu)槊绹?guó)伙伴提供的福利，她希望也為中國(guó)的伙伴做點(diǎn)什么，希望我們能夠成為第一家為伙伴的父母提供重疾保險(xiǎn)的公司。這是一個(gè)好主意。她找到了一家保險(xiǎn)公司，然后我們一起找到相關(guān)政府部門開始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作伙伴。星巴克、保險(xiǎn)公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向伙伴的投資，展現(xiàn)了星巴克的用心和商業(yè)良知。這就是創(chuàng)新，它不僅是面對(duì)顧客，而且是面對(duì)伙伴、面對(duì)人的創(chuàng)新。”

校對(duì)：楊立林